中国北京，2020年5月25日—— 当前，各行各业都在如火如荼地开展数字化转型，其中制造领域的数字化转型声势最为浩大。然而，尽管我们看到一些制造企业和行业成功实现了数字化转型，但见诸报端的大型数字化转型成功案例还十分少见。2019年，世界经济论坛与麦肯锡公司曾联合发布了一份题为《第四次工业革命：制造业技术创新之光》（Fourth Industrial Revolution: Beacons of Technology and Innovation in Manufacturing）的报告。报告称，在采用第四次工业革命相关技术方面，超过70%的工业企业仍受困于“试点困境”。报告还指出，正在积极大规模部署第四次工业革命技术的企业比例只有29%，而多达30%的企业仍未开展试点工作或仍处在部署准备阶段。

先进制造业是第四次工业革命的核心，因为它可以塑造生产链和价值链的未来。先进制造业能够带来大量新机遇，促使企业改造工厂、转变业务模式，进而推动新一轮经济增长。过去三年来，通过塑造先进制造和生产的未来平台，世界经济论坛与走在第四次工业革命前沿的领军企业合作，努力推动各行业和各地区制造领域的数字化转型进程。2018年，世界经济论坛携手麦肯锡公司启动了全球“灯塔工厂”网络项目（Global Lighthouse Network），旨在甄选成功大规模部署先进制造技术以及将以人为本、可持续发展作为核心创新战略，并应用涵盖全球最先进生产设施的领军企业。目前，“灯塔工厂”项目正在积极开展跨企业学习之旅，以帮助各大制造商达成新的合作关系，为制造业塑造兼收并蓄的未来。

截至目前，“灯塔工厂”项目开展的学习之旅表明，以下两大驱动力有助于制造业成功实现数字化转型：

1.所有转型都必须以业务需求为导向；

2.通过全球项目部署进而有序安排流程是转型成功的关键。

所有转型都必须以业务需求为导向

首先最重要一点，跟业务无关的数字化转型毫无意义。企业在推进数字化转型之前需要想清楚核心问题：在数字经济中，如何保持业务的相关性以及如何发展自己的业务。例如，企业在制定数字化转型方案时，所设定的目标要以结果为导向，而不是为了要“测试技术”，这样才能为转型方案设定正确的方向。企业可以考虑从以下几方面设定目标：

·帮助员工安全高效地开展生产；

·提升资产和流程的效率；

·确保业务运营的可靠性和安全性。

通过全球项目部署进而有序安排流程正是达成这些目标的关键。

全球智能工厂“灯塔工厂”项目的成功经验揭示了在全球成功实现数字化转型需要具备三个关键要素：

1、采用高层主导、底层推进的方法

在企业部署全球性数字化转型项目的过程中，来自最高管理层的大力支持和承诺至关重要。这种支持和承诺会在企业内部形成一种文化期望，并有助于推行数字化思维模式。如果将管理层的支持和承诺与全球化学习相结合，可以确保企业所有员工都成为数字公民，而这样的转变过程非常有利于企业开展文化变革。在全球“灯塔工厂”中，拥有智慧工厂的企业表示，这种管理流程还能促使员工萌生和提出新想法。企业领导层也可以倡导“小步快跑”的转型方式，并且在项目成熟之前不给员工施加压力，不要求快速见到成效，以便更好地掌控数字化转型项目的进程。

在基层，大多数制造企业都拥有大量专业的生产员工和运营人员，部署数字化转型项目需要利用他们掌握的的专业知识。一家全球化的企业中很可能有这样一支员工队伍：他们饱含热情，接受过高等教育，并精通制造软件、物联网及分析技术、高级机器人和AGV小车、增强现实等技术。让这些员工在各自擅长的专业领域内充当“代言人”，会有助于促进先进制造技术的推广。此外，还可以召集这些员工在新技术的实施、测试和扩展方面进行跨领域协作，从而推动变革，实现数字化转型项目效益的最大化。

2、对项目进行严格、集中化的管理

成立一个核心团队是促使企业数字化转型成功的第二个关键要素，其能够在实施数字化转型的各个节点提供相关服务。这个团队就相当于“顾问小组”，他们的任务是灵活地部署技术解决方案，确保所实施的任何解决方案都能够满足特定的业务需求，同时还确保整体业务都能创造价值，而非只有单个工厂受益。基于这样的目标，团队需要制定标准化解决方案，提出最佳实践建议以及在不同生产点之间复制成功经验。例如，“灯塔工厂”中的先进制造企业在全面推广一个解决方案之前，会先在各个工厂分别对该方案进行为期三个月的测试。

3、将世界经济论坛全球“灯塔工厂”中的企业作为外部标杆

将企业对标世界经济论坛全球“灯塔工厂”中的标杆企业，可以从以下两个方面推进数字化转型项目：

·有助于激发工厂员工的兴趣，并促使各工厂之间形成竞争，竞相为成为“灯塔工厂”而努力。这可以推动员工积极参照“灯塔工厂”的实践，加快扩大数字化转型的进程；

·有助于激起合作伙伴、供应商和客户的兴趣。例如，施耐德电气参照全球“灯塔工厂”标准来进行“智慧工厂项目”（Smart Factory Program）的部署，就引起了一些客户的极大兴趣，促使他们详细了解并着手复制和大规模实施数字化转型的流程。

最后，从这种学习之旅带来的经验看，企业要注意避开两大误区。第一个误区是企业高层强行要求员工采用新技术，但却未在运营层面投入相关资源或提供相关支持。这会导致技术得不到充分利用，无法产生预期效益；第二个误区是直接照搬另一个工厂的成功经验，未考虑目标工厂的特定情况、生产流程和文化规范等因素。

关于作者：

何维克（Peter Herweck），施耐德电气全球执行副总裁、工业自动化业务负责人

施耐德电气全球执行副总裁何维克（Peter Herweck），自2016年起执掌施耐德电气工业自动化业务。他在自动化，数字化和工业软件领域拥有丰富的从业经验。他最早就职于日本三菱公司，也曾任职于西门子，在工厂与过程自动化部门担任多个高管职位，此外还担任过企业战略负责人。

弗朗西斯科·贝蒂（Francisco Betti），国际发展研究领域专家

弗朗西斯科·贝蒂（Francisco Betti）是国际发展研究领域专家，于2015年5月加入世界经济论坛工作团队，目前担任“塑造先进制造和生产的未来平台”（Platform for Shaping the Future of Advanced Manufacturing and Production）负责人。该平台在世界经济论坛2017年年会上正式推出，以满足多国政府和多家企业的要求。它旨在帮助全球领导者预测先进制造技术将如何改变工厂、业务模式和合作方式，并了解这些改变对经济、社会和环境的影响，进而塑造一个更具包容性的未来。