整个二月，偌大一个中国，不论是生产还是消费，都几乎陷入停滞。人们的生活只有一个主题——“抗击疫情，保命要紧”。疫情对经济的冲击开始显现，2月制造业PMI（采购经理人指数）跳崖式下行。相对于可怕的疫情，经济下滑的代价同样令人难以承受。

当前，国内疫情已进入防控攻坚的决胜阶段、同时也是复工复产的关键期。 产业链的正常运转离不开中小企业，中小企业的复工复产具有重要意义。而长期以来，我国中小企业存在生产模式落后、供应链掌控力不足、融资能力欠佳和人才资源匮乏等发展困境。疫情之下，中小企业脆弱的抗风险能力进一步暴露、凸显。

为帮助企业解决燃眉之急，易快报携手合思财务学院，联合业内多家机构，以【复工重建，财务增效】为主题，名企CEO、CFO亲授，从三大系统（战略思维、资金管理、助力决策）及九大内容版块，升级企业财务管理，帮助企业增强“免疫力”。

马春荃提到，从2017年开始，中国进入到了一个经济下行时期。而且这个经济下行，虽说一直还稳健增长，但是从我们自身感觉来看，应该是一个长期紧缩的过程。经济持续下行，人口红利消失，人力成本的上升，对企业管理所造成的直接影响是花钱变得更谨慎。

除了降本增效，别无选择。不少企业核心的能力从生产的部分、市场营销的部分，转到内化做企业管理及信息化，也即向管理要效益。而此次疫情过后，相信保持足够的现金储备将成为企业家长期的时代记忆。

面对疫情三管齐下，管好企业现金流

疫情之下，大多数企业面临2项迎头之痛：无法现场办公：大部分企业几乎无限期推迟复工；少部分低密度复工；资金压力巨大：企业的收入几乎全部中断，资金只进不出；面对这样的压力下，如上图所示，可以从战略、管理、操作三个层面去分析企业应该如何去做。

战略层面工作要点，对于不同现金储备阶段的企业，在固定成本、可变成本、投资并购、组织变革四方面需要采取不同的应对策略。

在不同的行业尤其是系统性风险不确定性很高时，企业要注意监控损益。不一定是以收定支，但企业的财务或老板要做好、做细损益的实时监控及分阶段分析。能够看到比如哪个行业、哪个区域的客户是否遭受到打击，是否有蔓延的趋势。当我们了解到动态的趋势以后，就可以动态地进行可变成本调控及做相应的预警机制。

预算其实是从战略到绩效的数字传动轴，定预算是两上两下的过程。第一个上下：管理层要提问题，执行层要找答案，过程中勾勒出初步的目标；第二个上下：管理层确认目标，执行层出明细化方案，定下指标（预算&绩效）；整个过程中，财务和人力相当于专家进行算账，让方案科学合理，让目标能够有专业支撑。

两种预算的推导方法：SP长期的策略计划（更激进），推倒重来看机会，瞄准机会定目标；BP年度的策略计划（推逻辑），针对目标看差距，依据差距定计划。

案例1，某创新环境科技公司从战略层面，按照以收定支的原则进行企业运营资金管理的。该公司将企业内部分成项目利润中心和公共成本中心两部分：

项目利润中心：与客户签约，得到的项目回款，按比例扣减税金、公共经费后，分配给该项目作为预算，有预算后才可发生报销。

财务统计：项目回款金额、项目退款金额、项目开票金额、项目发票冲抵金额、项目预算总额、项目费用总额（不含税）、项目预算执行情况、毛利润。

公共成本中心：按照每个项目回款金额（不含税）的10%计入公共成本中心预算，作为行政人员统一花销。

财务统计：公共经费总额、公共经费实际花费金额（不含税）、公共经费预算执行情况。

所有费用根据收入节奏进行以收定支管理，高效透明，且有效压缩了费用，控制了预算超支的风险。

另一个更为精细化的阿米巴经营模式案例，将职能化的组织架构改为事业部制的阿米巴单元。

每个事业部自负盈亏，当事业部的毛利润没有覆盖成本时，没有分红；当事业部有盈余时，事业部的每个成员按照30-50%进行分润。最终实现了在人员降低12%的情况下，总成本降低15%，总收入增长35%。

这个公司通过变革组织，激活个体，使得人人都是经营者，追求销售额最大化和经费最小化，有效地实现成本降低、收入利润的快速增长。

管理层最重要的是制定和落实管理规则，可以从以上三个方面作为疫情期间的管理重点。

审批资金支出可看到详实的支出事由等明细信息，同时可实时地反馈到预算占用。让资金审批在线化，实时预算控制。

对于所有的业务支出，都要制定预算，制定专项的事前申请，一事一议；事后报销必须关联申请，并限制不允许超申请支出报销。让无预算不支出，无申请不支出。

对于前往疫区的差旅行程原则上应当尽量避免，如有特殊要求或防控工作需要奔赴疫区，则需要对该差旅进行更加严格的事前审批。

执行层面在疫情期间，一方面注意无接触作业，尽量避免再发快递或打印纸质发票，建立和健全电子化存档的模式；另外一方面开始实现企业数字化财务管控。

根据普华永道的行业报告，财务66%的工作都在进行交易业务处理。财务管理的当前工作着眼点离企业的期望值很远。

SAP公司东南亚区首席财务官Thomas Zipperle在一份报告中表示：“从逻辑上讲，机器学习的下一步，是将财务专业人士从冗余、低价值的工作中解放出来。一些日常工作可以实现自动化。这也意味着，我们可以专注于人工智能无法轻易复制的高附加值活动。”

财务们需要把着眼点放在如何对收集的数据加以处理、分析，从中找到洞察，才能用于运营效率的提升，并为企业决策提供支撑。

整体而言，疫情之下，在战略、管理、执行三个层面，三管齐下。

战略层面，全面调整预算，面向现金流而非市场机会做预算，寻求更高效的组织运营方式；管理层面，要管控得当，制度的升级、流转更有层次；执行层面，全面的数字化和自动化，把战略和管理的诉求能够高效落地。

最后，马春荃讲到：我们不光是要活着，还要像我们尊敬的人那样活着。

每一个企业，都是社会经济的一部分，当前都是需要被支持，甚至被拯救的机体；此刻，我们每一个员工都应该做好份内之事。帮助自己的企业，就是在帮助自己，也是在帮助社会保有生产力，保有再次蓬勃发展的机会。即“善己身以济天下”。