为了应对突如其来的新冠肺炎疫情，数字化技术被广泛应用。诚如“世界经济论坛”发起人施瓦布教授在其新著《后疫情时代：大重构》一书中所表达的一个观点——疫情“迫使并鼓励我们走向数字化”。

我们跟疫情的缠斗还在继续，因疫情而造成的种种变化，也已经开始显现，这其中包括人们对供应链的认知。

供应链的概念和理论，发祥于上世纪80年代。供应链的实践虽然早于此，但是普遍意义上的供应链实践，还是得益于经济全球化的发展。尽管供应链在全球化的过程中，受到逆全球化思潮的阻扰，也经历了贸易保护主义的抵制，甚至还遭受出于意识形态的打压，以及 因新冠疫情的“熔断”式停摆;但不容辩驳的事实是，全球化发展最具代表性的现象，还是供应链的全球化。

疫情之前的供应链，普遍以追求“效率”为目标。例如“准时制”（JIT：Just In Time），是供应链管理中一个重要概念，指的是企业在经营过程中，为了减少库存和物流周转，要求供应商在指定的时间，向指定的地点，运送指定数量的物料、零配件或商品。在信息化的支撑之下，这样的操作模式明显提升了供应链的运营效率并降低了成本。这曾经是很多企业引以为傲的范式。

突如其来的疫情，让这种范式的供应链不堪一击。疫情给供应链造成“熔断”式的停摆，普遍性地影响到人们的日常生活。这种生活体验客观上普及了供应链的概念，也提升了人们对供应链的认知，迫使企业更加重视供应链的构建和运行。据笔者了解：疫情未完，很多企业已经迫不及待地开始考虑如何在供应链的效率和韧性之间实现某种平衡；也就是说，曾经被忽视的供应链的韧性，在后疫情时代的供应链管理中将会成为重要的指标之一。企业也会重新审视全球范围配置供应商资源这一理念。为了打造更具韧性的供应链和更稳定的销售市场，凡是与供应链运作有关联的因素，如突发疫情、地缘政治、文化差异甚至国家体制，都会成为供应链构建和运营的考量内容之一。

从全球的范围来看，疫情不仅冲击了供应链，同时也造成诸多连锁反应。在各种风险和危机叠加的压力之下，各国政府自然会倾向于“内向”的经济政策，在某种程度上也会采取鼓励“自给自足”的经济运行举措。同样的压力之下，企业首当其冲，势必会采取更为具体和有实效的行动；例如缩短供应链、就近开拓新的供应商资源。在政府和企业的这些决策和举措的共同作用之下，供应链的区域化甚至回归到全球化之前的本地化，都会成为后疫情时代的一种可能甚至趋势。

与此并行的是，企业对供应链数字化转型的动力会更足，原因之一就是人们已经认识到，数字化不仅仅是发展方向，而且会成为供应链韧性的强有力支撑。

以笔者所见，企业推进供应链数字化转型，务必要从供应链的成因和目的出发，全面系统地分析供应链全流程及各个节点的需求和场景；切忌“痛点思维”，而要善用“系统思维”；不能“点到为止”，而要“连点成线”，更要“织线成网”。一句话，首先要有高屋建瓴般的顶层设计。在后疫情时代，总结回顾疫情对供应链的冲击，分析评估我们的应对举措是否得当，也很重要，以便更好地借助数字化技术完善供应链，使其更具韧性、更加稳健。

从供应链的成因来看，供应链是由诸多利益攸关企业的组合，其本质是伙伴企业协同作业的一种模式。

既然供应链是企业之间协同作业的模式，供应链的数字化转型必须以支持协同为出发点。以“准时制”为例，它是供应链追求效率和效益的产物，在疫情之前有其合理性，疫情之后也仍是合理的需求（满足该需求的方式必须改变）。但究其实质，仍属于供应链伙伴企业之间的协同作业范畴。

从“互联网+”战略的实施，到工业互联网和万物互联，都是数字技术的应用，核心价值都是在促进或方便协同作业。笔者一直认为，数字技术，是天赐的协同利器；只不过迄今以来这个利器还只是在“2C”（消费电子商务）上小试身手；我们有理由相信，这个利器大展鸿图的机会留给了“2B”，即企业之间的电子商务，留给了供应链伙伴企业之间的协同作业。

就供应链而言，这个协同利器的打造，就是供应链数字化转型的过程，其中心任务是构建一套数字化系统；这套系统是否适用、称职，关键在于是否具有三大核心价值：一是赋能协同；二是支持决策；三是匹配数据。

赋能协同，是供应链成因和目的所决定的。如上所述，供应链本质上是伙伴企业之间的协同作业模式，数字化转型必须服务于此初衷，也即成因和目的。同时，鉴于供应链“虽有团队，但各有所属各事其主”的特点，数字化支撑高效率协同，必定是始于企业内部，继而延伸至外部，即与上下游伙伴企业之间的协同。这不仅是一种常识性的认知，也应该是数字化转型的实操内容和步骤。

在企业内部，协同的方式通常是由工作流程决定的。工作流程决定了各个节点（具体岗位责任人）相互关系，即层级次序。协同实现的具体路径是信息（指令）的传递、处理（指令的执行），以及处理结果的反馈。协同的效率很大程度上取决于信息传递和执行的耗时。如果以“知”指代信息（指令），以“行”指代对信息（指令）的处理（执行）和反馈，数字化系统应该是“知”“行”合一的在线系统，它支持整个工作流程各个节点在履行职责的时候，能够做到“即知即行”和“即行即知”。“即知即行”就是在获得信息（指令）之刻，即可对信息做出处理（执行指令）和反馈；“即行即知”则表示一个节点对信息的处理（指令的执行），相关的节点即刻就获得信息已处理（指令已执行）的提示。“即知即行”和“即行即知”是供应链高效率协同作业必然要求，数字化技术使之成为可能。诚如施瓦布教授《后疫情时代：大重构》书中所说：“我们生活在一个飞速向前的时代，科技创造了‘即时’文化，一切都变得空前快速。”

为了应对疫情，企业内部的协同流程必定会做出相应的调整；由于供应链被冲击，上下游企业之间的协同方式也会被迫改变甚至被中断。支撑内部协同和上下游协同的数字化系统是否具备应对的灵活性？既有的系统该怎么调整？后续的系统应该如何构建？这些都是我们在后疫情时代数字化转型中的新课题。

支持决策，是因为供应链从构建、运行到管理和更新迭代，无时不需要做出决策。这些决策大到供应链战略，小到一次采购的定价。我们知道，决策的基础是了解相关的场景和现状，并对各种决策可能导致的结果进行分析和预判。在“即时文化”盛行的当下，情况瞬息万变，决策的时间窗口很短暂，因此支持决策的相关数据和信息是否充分、完整，此类数据是否弹指可得，对快速制定一项正确的决策，具有十分重要的意义。

笔者在调研中发现，支持决策所需要的相关数据和信息，相当一部分源自于日常的工作。因此，建设数字化系统时，必须采撷汇聚发生在日常工作流程的各种数据。沿用“知”“行”的概念，数字化系统要做到“以行聚知”，即每一个处理信息和数据的功能，同时具备采撷数据的功能。采撷汇聚到数据经过清洗加工，并根据各种决策需要进行匹配，使之具备“可获得性”，确保各个节点在需要之时弹指可得。

支持决策还需要源自外部的信息和数据。对此则要视数据源对于使用其数据的要求，或是通过数据对接，或是购买数据服务等方式，构建“可获得性”。新冠疫情对供应链的冲击，极有可能导致既有的数据缺乏可用性；例如，某个供应商的数据还在，但该供应商因疫情而不复生产。因此企业势必要进行新的寻源，更新供应商资源。诚然，在当今的数据时代，企业都有数字化存在的形式，借助外部数据快速获得新的供应商资源，是一条便捷通途。从数字化的角度，一切皆为数据。利用大数据技术，通过“匹配数据”而达成匹配采供双方，不仅可能，而且切实可行。

匹配数据，是为了让数据在决策的那个时间节点以及相关的特定事项发挥支持作用，“支持决策”是其中的目标之一，但并不是全部。要达成这样的目的，大数据技术的应用是题中应有之义。但是，技术是需要资源才能发挥作用。因此，匹配数据的前提是汇聚数据和确定数据源。当今世界的特点是相互依存，凡事皆有关联，在一个企业里更是如此。数字化之前，我们缺少技术手段将相互关联的数据汇聚整合在一起，数字化技术使这事具备了可行性。需要强调的是，我们要汇聚的必须是“过程数据”，即在工作流程中自动生成的数据，而不是带有人的主观成分甚至是人为加工后的数据，以避免数据失真。真正让数据在决策所需时具备“可获得性”，除了对数据进行按需加工，还要根据“供需”进行“匹配数据”，让正确的数据，在正确的时间，出现在正确的地方。达此目的并非一日之功，更不可能一劳永逸；但是它必须在数字化转型时就要进行相应的规划，而落地操作的第一步是采撷节点数据，其次是必须打穿“数据孤岛”。

如上所述，后疫情时代，供应链将进行重构，企业将物色新的供应源头。具体来说，就是采供双方要进行供需匹配。从数据的角度来看，这就是一个数据匹配的过程。

但凡企业，必定既是采购方也是供应方。企业的数字化转型，从一定意义上讲，就是要增强企业的数字化存在感。这个存在感的强弱，将决定在供应链重构的过程中，企业能否借助匹配数据，快速重构自己的供应源头，或是在供应链的重构中，迅速找准自己的位置，获得新的发展机遇。

打造上述三大核心价值，是数字化转型、构建数字化系统的目标。疫情导致“大重构”，也会对数字化转型带来新的要求。但是，这三大核心诉求不会改变，因为供应链管理所追求的终极目标——提升全链效率、降低全链成本，并没有改变。