轴承行业是我国国民经济的重要产业。经过几十年的发展,我国轴承行业具备了一定的生产规模。据统计，我国轴承行业的年产值达1788亿元，居世界第三。虽然我国轴承行业已经取得一定的成绩，但是仍存在一些问题，比较突出的是中低端产品产能过剩，高端产品却需要依赖国外厂商进口。中美贸易战以来,我国高端产品生产迫切需要国内公司的突破创新。
此外，我国公司本身的问题也比较多，如管理粗放、人才不足等。2020年年初,突如其来的一场疫情使得这些问题更加严峻，出现了工厂停工，工人不能及时到岗，人才招不到，客户订单不能及时交付，公司资金周转困难等问题。在机遇和困难并存的同时，轴承行业公司如何发展，如何在日益激烈的竞争中脱颖而出，考验着公司的今后发展之路。
而积极地调整内部组织结构，梳理内部各组成部分间的关系，提高产品创新能力,结合互联网+打造数字化车间，通过智能工厂引入ERP系统、WMS系统、数字孪生系统降本增效，有效组合各方面力量，提升员工的技术水平，向数字化转型是一条创新的公司变革之路。

一、组织基本情况
SK滑动轴承有限公司是一家家族发展的传统型离散型轴承制造公司。公司拥有员工200多人,专科以上大学生占比5%，中专占比15%，中专以下的占比80%。公司拥有重型、中型两个车间，改革后增加智能车间一个。

二、组织变革的起因
公司管理整个供应链比较传统和落后，目前工厂机台都是20年前购买，影响很多工序的流程。公司很多流程都是由员工逐个手工录入数据，单据是手动填写，审批更是需要带着单据来回跑找领导，盘库工作量极大，需要一个一个去排查并手动记录。这种管理作业方式不但工作量大，而且还严重影响工作效率，甚至许多出入库数据不能在系统中及时得到更新，更是无法了解到物料在仓库中的分布状态及仓库的仓储能力。这种耗人力、耗物力、耗财力的模式，无疑给公司带来消极的影响，严重制约了公司的发展。
传统工业数字化转型瓶颈
随着5G广泛运用，以及互联网+创新模式的不断涌现，公司和个人正处在深刻变革的洪流之中，从工业经济变革为数字经济。八年前，公司上了用友公司的U8系统，对公司的发展起到了一定的作用，但是仍然存在很多问题。由于公司自身在发展,现有系统难以支撑公司当今的管理和业务问题，系统之间不能相互协作，库存物料浪费严重，计划排产与系统脱节，单靠人进行粗略排产，对于交付周期不能及时兑现，公司数字化转型势在必得。
公司发展的创新思维的局限性
在国外,数字化智能制造平台形成了覆盖整个工业生产生命周期的大闭环。国内,许多大型公司也开始转型。2019年，公司带领各部门负责人参观了西门子成都全自动化智能生产车间，从设计图纸到生成物料、排产、生产、成品的完整链条全部由机器人自动化操作。公司领导层意识到应当探索传统行业向数字化转型的创新发展新模式，不能因循守旧、坐井观天，不能仅关注局部改进和优化，更不能用传统工业化的发展思维延续下去。
产业升级人才缺失严重
公司由于是传统家族公司发展而来,内部大部分员工都是裙带关系,从小作坊生产模式到而今已是一家拥有200多人的公司。目前公司发展主要面临的问题有：人才结构不合理和一线人才的流失比较大；懂智能制造的人才非常少，高端制造领域人才缺失；内部培养人才的力度不够。

三、组织变革的决策
公司高层迅速制定短期5年的公司战略。针对现阶段的情况做出了以下几个重要决策：
公司成立新的组织结构
信息公司核心人员由原来IT部门5人剥离出来，迅速制定智能工厂建设方案，制定战略目标和实施周期等方案，并安排公司副总亲自监督执行。这样有利于组织扁平化，它让公司内部的连接全部打通，让组织实现信息的高度对称。组织掌握信息更全面，做事效率更高，也更敏捷。
组织人员变革，与标杆公司建立长久合作机制
高层与西门子达成合作，引进一条全自动化机器人生产线，用于生产批量的产品，并制定数字化人才专项培养方案。人员是企业组织管理中的重要组成部分，也是确保组织模式正常运作与发展的关键要素。企业组织人员的整体水平将直接影响到管理信息化的最终实施质量以及组织变革的实际效果。
组织创新，成立数字化研究院
公司决定每年定额拨出专项资金500万，与国内一些大学建设产学研基地，成立数字化研究院，并充分利用高校及科研机构平台及人力资源，联合进行关键技术课题研发、项目难题攻关及人才联合培养引进，做好技术储备，全面提升公司科研能力及人才技术水平，打造高端技术产品开发。

四、组织变革的实施情况和效果
 通过一系列的改革，数字化系统大大提升了公司生产效率，节省了人力资源，并提高了公司产品质量。同时，通过传统公司和数字化技术的结合，实现了生产现场与高科技信息技术结合，提高了生产效率，减少了库存成本，提高了效率。
提高了公司管理水平
数字化系统大大减少了现场重复的检查工作，提高了管理效率。智能化设备的应用，更是减少了一线人员和管理人员的数量，帮助公司实现“开源节流”的目标。
实现了部门资源共享,提高了工作效率
公司采用的是云端部署,管理员随时随地查看各部门的工作情况,并且可以及时反馈。以前,物料采购和申请外协一旦领导在外出差都得耽误好几天。以前订单号和批次号经常混乱,各部门经常互推责任，现在可以准确地追溯责任人,既提高了工作效率,又分清了责任。
降低了成本,节约了资金
信息公司先后开发ERP信息管理系统、WMS信息管理系统、PDM信息管理系统，新建了一个智能车间。在人员、厂地基本不变情况下，生产效率、月度计划兑现率大幅提升，提高了客户满意度。在仓库管理中，能减少仓储人员、节约仓储空间、减少包装成本,节省了大量的库存资金。

五、组织变革中存在的问题
公司在推进改革中公司得到了一定的改善，但因为起步晚,改革时间周期短,还存在诸多问题：重视硬件投入，忽略软件系统应用，底层数据接口缺失，设备基础资料维护不全，绩效不高，存在大量信息化孤岛和自动化孤岛。先进的管理方法未能全部推广应用，有的部门、人员应用了也未很好地坚持。
公司内部组织协同合作不到位
前期公司的组织架构不清晰，数字化系统应用相关的事情找不到相应的人落实，大家互相推脱。其次是协作效率低，部门间没有明确的完成配合事项的工作流程，部门间的目标也没有关联性，在推进系统应用的过程中一些系统流程落实不规范，导致一些工作不能正常运转，影响了积极性。
员工缺乏数字化技能以及专业知识
了解数字化专业知识的人员还是比较少。实际上，公司进行数字化转型的关键动力是员工，如果公司的员工不了解数字化，那么很大程度上就会在公司数字化转型中影响转型进程。这也是公司数字化转型中存在的非常严重的问题。
公司对数字技术的理解有偏差
对于公司数字化转型来说，技术是比较重要的。但是也要认识到数字化转型并不仅仅是技术数字化，而是要利用数字化技术去优化公司的生产设备、运营模式以及业务流程等。

六、对策建议
公司数字化转型要突破组织惯性，继续加大管理和组织变革创新力度。公司要在反思管理现状的基础上探索新思路、新方法、新策略，通过多样化路径实现信息化建设以及管理创新。在优化创新的过程中提高管理信息化水平，需要做到以下几点：
优化领导决策机制
领导要将公司的改革战略、目标与内部环境、外部环境统一起来,创造有利于推动数字化转型的环境。
创新融合，建立生态优势
为引领工业领域快速发展、实现新一代革命性技术的研发与创新，关键是信息技术应用带动生产力飞速发展，解决传统工业数字化转型等社会问题。目前, 上有国家层面的战略支持,中有省级层面的政策基础,下有市场对新产品的需求。在此契机下，公司应该加快变革,实现转型,成为行业标兵,这也是公司未来发展的重中之重。
培育公司文化，加强改革引导
在公司变革中需要从改变观念开始，培育改革的公司文化。这就要求公司要将组织变革的观念、思想植根于全体成员的内心。培育数字化转型文化，要做好“家文化”建设，要让广大员工在轻松愉悦的改革氛围中接受。
建设统一的数字化平台，加强协同创新
后疫情时代，要加大对数字化转型的学习，通过数字化协同规避各部门的信息孤独。建设统一的数字化平台，让各部门数据打通。实现部门与部门之间互联互通，取代纸质流程。生产过程透明化，消灭车间“黑盒”问题。增加部门协同，降本增效。此外，引进物联网与数字化技术，机床联网，实时展示稼动率数据,减少客户订单与产能交付之间的矛盾及生产资源的浪费。实现图纸无纸化下达到生产,优化工艺路线,批次追溯,加强过程质量的管控，消灭质量偏差,实现关键工序自动生成任务与质量数据实时反馈，对于一些风险问题提前预警。通过协调创新，让信息流、业务、进度等实时透明化，提高企业的业务协同效率。