定义与分类
企业服务分为外包型、平台型和租用型三类。企业服务是指面向企业（服务对象为企业）的服务。由于C2B类型占比较小，因此可以近似等同于B2B类型的服务。
企业服务不单指云服务，更不单指近几年比较火的SaaS。企业服务，可以分为外包型、租用型和平台型三种类型。因平台型和租用型边际成本更低，因此更受到投资者关注，热度更高。但外包服务，不仅在企业服务中占比最大，而且往往是平台型、租用型落地的关键所在。
当下企业服务特点是，小企业以大客养小客，大企业以C端带B端。企业服务，一贯有大客户贡献较大的特点。SaaS的出现，似乎带来一些改变：创业者和投资人希望将ToC领域的“性感”模式复制到ToB领域，即通过边际成本的骤减，来服务好长尾客户，以此来实现自身的快速规模化复制和利润的提升。但过去几年，这一理想在国内屡屡碰壁，小客户自身的生命周期、付费习惯、付费水平，以及各行各业的新马太效应（一旦头部企业实现数字化转型，迅速收割全国客户，拉开与其他企业距离），都导致在较长时间内服务小客户成为费力不讨好的事情。
大多数企业短期行动策略转向服务大型客户：第一，可以有较为可观的营收增长；第二，可以积攒一批标杆客户，有助于品牌的提升；第三，可以通过复杂业务场景，打磨产品细节。但从长期来看，大多数企业并未放弃服务小客户的规划，因此，现阶段可认为不少企业是在“以大客养小客”。
大型互联网企业除服务大型客户外，还有另一套打法，即从C端入手，不计成本地抢占高频、覆盖广的企业业务场景，OA、IM、视频会议等，成为必争之地。因这类B端产品均与自身的C端产品保持了一致的体验和账号体系，可以看作是以C端带B端。
解决方案商在填补甲乙方鸿沟中，承担重要角色。在新型企服领域（如云计算）出现的早期，一般会强调成本优势、去中间化、自主订制等。但ToB本身的复杂性导致很难完全去中间化。以云计算为例，用户/客户是不再关注风火水电，不再关注物理组网等，但层出不穷的API文档也并不好消化，即使有低/零代码加持，业务逻辑转化成设计语言也不简单。甲方场景和乙方产品和能力之间，总存在鸿沟。所以，未来只是单纯赚取差价或者负责简单实施的中间商占比将减少，而既能理解甲方场景，又能理解乙方产品功能及特色的解决方案商，会发挥越来越重要的作用。目前，大型互联网厂商、大型设备厂商、传统集成商、咨询公司等均在争夺这一领域市场。
数字化作为企业服务新引擎，正在辐射不同行业。在宏观行业层面上，目前我国各行业的数字化发展阶段具有相当差异。
按照国家统计局对我国宏观大类行业的分类，我们认为，金融、电子商务、软件信息三类行业在数字经济生态中位居核心地位，为其他行业进行数字化改造提供支撑，同时，它们也是数字化程度最高的三类行业。
从行业内生角度来看，这三类行业的数字化通过业务协同和示范作用向周边行业传导，催生“先行”行业和“渗透”行业逐步进行数字化改造。例如，电子商务的发展促进了零售行业数字化程度的提升，进一步向与之紧密关联的餐饮、（消费品）制造领域渗透，最终以网状形式促成全行业数字化的协同进步。

企业服务场景分析
零售：探索线上线下融合模式，发掘增长新动能是当下重中之重
从过去七年整体走势来看，我国社会消费品零售增长乏力，增长放缓；网上零售增长率以高于社会消费品零售增速的速度增长，但随着消费者需求升级，零售供应链缺乏弹性、流量愈发昂贵、品类同质化等问题的凸显，近年来增速亦呈下滑趋势。
对于各零售企业来说，简单的线上化已经不能支撑其长期的增长。“推动线下线上高质量融合，运用数字化相关手段发掘增长新动能”是其当下的重中之重。同时，这也是企业服务厂商一段时间内需发掘的重点和市场机会点。
线下零售（商场、百货、便利店、菜场等）：中国线下零售额由2014年的89.7%持续下降至2020年的70%，线下零售业态整体承压。且疫情加速了线上消费模式的培育，未来线下零售业会进一步向线上转移。同时，我国地理空间的广阔导致了线下零售市场集中度低的特性，传统零售商需要寻找新途径来拓展市场，改善用户体验和盈利情况。
线上零售（电商平台）：随着互联网流量红利逐步消失，线上获客成本日趋增长，互联网电商企业意识到线下市场的广阔流量的优势，开始搭建线下零售渠道来实现流量的导入。
线下线上的融合（零售企业、企服厂商）：然而线上线下的融合并不简单。对于电商来说，互联网模式转线下时出现了水土不服、客户满意度下降的情况；对于传统零售商来说，打通线下数据，建立线上线下流量闭环推进难。对线上线下融合的探索成为一定时间内企业服务商需要与各零售玩家共同探索的重点。
助力企业建立以消费者为中心的协同网络，实现跨界融合。疫情催化了直播电商、私域流量等商业模式的扩展，5G、云计算为其成长提供丰厚的土壤，新环境下“新零售”蓬勃发展。零售企业通过单打独斗的方式构建核心竞争力的法子已然行不通，开放、融合、重塑才是零售数字化转型的未来。
回归零售本质，无论是线上还是线下零售，“人”“货”“场”的打通融合是重点：1）货：商品同质化限制供给端上下游厂商增长。重视用户需求及服务体验，通过洞察用户数据，掌握目标人群偏好，指导产品设计制造，带动营销推广，才能解决由商品创新性不足导致的“消费者不买单”“供给端缺乏转型动力”的问题；2）场：线上、线下渠道交互融合，沉淀了海量数据，然而数据采集、治理、展示等仍存在难点；3）人：随着信息受众的范围缩窄，具体到“个人”，直播引流、广告投放、渠道运营转化、用户数据精细化运营等场景数智化升级愈发重要。现阶段，企业服务供应商已经围绕“人”沉淀了较为成型的数字化工具及解决方案，随着用户全生命周期运营的重要性提升，未来仍有较大的发展空间。
教育：转型中的教育质量提升来到瓶颈期，技术赋能为突围关键
信息化升级过程中的在线课堂教育质量问题仍是当前校内外教育机构面临的重要问题。以线下授课为核心的传统教育培训模式经过了多年的发展，无论是商业模式还是教学服务模式都已得到长期的验证；疫情的到来高速推动教育行业转向线上，尽管这一转变得到了市场的广泛认可，也积累了广泛的用户，然而在教学质量等方面均不及已经颇为成熟的传统线下教育，在经历了疫情期间的短期爆发后，其持续的市场渗透存在压力。
我们认为突破这一短期市场瓶颈的关键点为在线课堂和配套教育服务资源的供应商进一步增强教育场景下的个性化科技应用，降低由网络延迟、互动感缺乏等问题带来的教学质量下降，赋能教育领域的价值创造、缩小创新教育模式与传统模式的效果差距；从长期来看，通过互联网科技提供覆盖范围广、教学质量高的课堂服务仍是解决我国教育资源分布不均衡等行业难题的关键。
教育OMO趋势渐明，S2B2C平台模式有望赋能企业加速发展。2020年疫情客观上推动了以传统线下授课模式为主的教育培训企业发展在线课堂业务，而由此带来的在线教育行业的激烈竞争在后疫情时代又驱动着企业将眼光再次转向线下，探索线下获客渠道，这构成了当前我国教育行业OMO（线上线下融合）的基调。
OMO模式能为企业带来线上与线下融合、信息化与传统渠道融合、流量运作与内容深耕融合的全方位赋能，逐渐受到越来越多的教育机构的认可，然而这一模式的构建也需要丰富的技术、渠道和内容资源以及行业运营经验，中小机构更有可能通过大型机构提供的平台服务进行商业模型的升级，这也有望成为教育行业企业服务的发展方向。
医疗：信息化需求持续增长，供给端格局较为分散
由于医疗信息化是医疗行业改革的核心环节，故此报告聚焦于医疗信息化建设下企业服务供给端与需求端的特点进行分析。从需求端来看，医疗企服行业具有以下特点：
1、在国家政策与医疗行业自身发展内外双重因素的推进下，医疗机构作为医疗信息化建设的主体将持续加大信息化投入。
2、由于医疗机构内业务场景繁多、流程复杂且专业性强，所以在实际的建设中它们更倾向于长期稳定地合作。
3、受经济因素影响，我国不同地域、不同医疗主体间的信息化建设差异将长期存在。从供给端来看，医疗企服市场具有进入壁垒较高、集中度低的特点。随着医疗行业越来越多的业务依赖信息化技术支持，供应商呈现逐渐增多且格局相对分散的特征。
医疗企服涉及的环节与主体众多，医院是核心节点。面对中国医疗行业长期存在的供需失衡、资源分配不均、体系不健全等问题，数字化转型成为医疗机构的必然选择。
新冠疫情的爆发更是引发了社会对医疗信息化诉求的升级，医疗数字化建设势在必行。落脚到具体实践，医院是医疗数字化转型的核心，企服市场也相应地围绕医院数字化诉求展开。在治疗科研领域，医疗机械、云计算、AI等厂商可以借助大数据算法、计算机视觉等前沿技术，辅助医生进行更精确的治疗，攻克医疗难题；在医院运营领域，门诊管理、音视频、人力资源、财税管理等厂商可以帮助医院进行更高效的运营管理，从而合理分配资源，提高患者满意度；在公共医疗和医药体系建设领域，相关软硬件和服务厂商可以帮助打通政府、医院、第三方机构等各方参与者之间的数据，消除区域之间、各主体之间的信息不对称，提升我国医疗体系整体的运营效率。
地产：投资与经营双重压力倒逼地产企业转型
存量化趋势推动地产行业发展重心由土地开发和“强买卖”场景向城市改造、社区服务和其他“强运营”场景转移，地产企业的话语权和行业地位开始动摇。这样的产业升级、市场竞争和行业整合是挑战也是机遇，一些头部房企开始推进多元化经营战略布局，延伸业务链条，探索商业地产、产业地产、康养地产、旅游地产、工业地产等新型收入增长点，以建立新的竞争优势，但这也同时加剧了企业业务管控的复杂程度。
此外，刚性住房需求见顶、消费主力人群逐渐年轻化和疫情黑天鹅事件的冲击，也推动用户需求向线上化、智能化、个性化和重体验升级。
以实际交易的实物空间“房”为中心，地产产业链可划分为“盖房子”、“卖房子”和“管房子”三个环节，参与者则包含供应商、施工承建商、开发商、物业管理公司、装饰装修企业和终端客户等。各环节上企业服务场景众多，不仅服务于开发商，亦服务于开发商与其他参与者的协同过程中。

行动建议
按效果付费成为一种新的服务模式
在传统模式中，战略咨询、市场定位、广告投放、IT采购、IT实施等，属于完全不同的领域。这种极致的分工模式，有助于专业性的提升。但是，也导致在甲方的数字化转型中，没有任何企业真正能为效果负责。参照广告领域的从品牌到效果，从CPM到CPS的演进路线，甲乙方深度捆绑、深度服务，全链条参与，按效果付费，成为一种新的模式。在该种模式下，乙方为甲方提供从咨询、到IT实施、到数字化代运营的全流程服务。这种模式更像是一种投资关系（智力入股）：第一，一方具有互联网思维和实战经验，一方具有传统领域的深厚功底；第二，乙方开始挑客户，往往一个领域只选一家；第三，深度并持久参与；第四，合同条款更为复杂；第五，高风险、高收益。
这种模式是“互联网+”和“+互联网”的双向演进，有助于传统企业快速实现数字化转型，具有广阔的市场空间。
头部企业成为企服乙方，输出垂直行业数字化能力
企业服务的供应方不仅来自于第三方服务企业，行业内头部企业在这一市场中扮演乙方角色并输出平台能力，也将成为企服市场的重要趋势。通常而言，各行业头部企业在数字化领域投入较早，发展水平领先，这既有来自于第三方服务商的技术，也融合着其自身对行业和业务的理解。在形成适用于自身的数字化解决方案并得到效果验证后，头部企业将数字化能力对外输出，成为其他企业管理和业务平台的建设者，帮助企业在实现数字化进程中少走弯路，并在企业间乃至行业上下游之中形成生态打通的产业互联网。同时，也应当看到，我国各行业均存在大量数字化基础薄弱的中小企业，在接入数字化产业生态的进程中步伐落后，而数字化产品的表转化和模块化发展将催生门槛更低的赋能模式，加速拓展下沉市场。
加强需求管理是应对定制化的权宜之计
当前，定制需求过多，仍然是限制企业服务尤其是云服务快速发展的重要原因。这是因为，不少中国企业实际上缺乏标准化的管理，自然需要的也是非标准化的软件系统。由于文化、信息化素养、管理水平和机制等问题，除了外接C端资源的领域（如营销和招聘），和国家统一要求的领域（如财务和票务）外，又很难在短时间之内实现企业管理的标准化。而乙方企业的“只要甲方有需求就要做”原则，导致乙方内卷，并进一步使得甲方企业认为乙方企业应适应自己，而非自己走向行业标准。这些问题，短期并无根本性的解决方案，妥协方案为乙方企业需要加大对甲方需求的收集、抽象和切割，并将场景层的事项大量对合作伙伴开放，而非陷入“拼命打单—疲于交付”死循环。这其实也是泛中台理念在乙方企业自身的落地。