10万辆整车正式下线，突破造车新势力10万辆下线速度新记录，理想ONE也成为了首款单车突破10万辆的造车新势力产品。
理想汽车联合创始人兼总裁沈亚楠从10万辆下线谈起，并围绕理想汽车的赛道、产品、用户关系、供应链等关键问题逐一解读。蓝驰创投作为理想汽车早期的投资方之一，曾连续5轮投资，是理想汽车的A2轮、A3轮、B1轮、B3轮、C轮投资方。

越走越宽的赛道
问：10月28日，第十万辆理想ONE正式下线，“ 10万辆”这个数字对理想汽车和用户意味着什么？
沈亚楠：到10万辆，我们可以比较有信心地说，我们做的理想ONE是被用户广泛接受的。 在中国，绝大多数车型都是长尾。其他同类的企业，是若干个产品做到10万辆，我们是一款产品做到10万辆。
卖到10万辆，能证明这是一个真正被客户接受的产品，也证明了我们的产品定义能力、研发能力以及运营能力，能够支撑未来爆品时代的到来，有能力推出市场接受的爆品，以及有能力去交付爆品。
问：看过你之前的采访说正确的赛道非常重要，正确的赛道要“又宽又长”，理想汽车所在赛道的正确性在哪里？
沈亚楠： 2015年我开始创业，当时李想说要做电动汽车，已经觉得电动化是一个大的趋势。大家都讲绿色环保，觉得这个赛道已经很宽了。
随着创业，看法也有变化，发现它“更宽”了。电动化只不过是趋势的开头，趋势“更宽更长”的部分其实是智能化。智能化包括两个部分，第一个是大家熟知的自动驾驶。自动驾驶会改变整个汽车的使用形态，这是一个大变革。
最近，我们又意识到智能化还有一个更大的趋势——空间的智能。未来的智能座舱是三维交互，将有更多的应用和内容满足用户，它的前景非常广，但这也只是我们陆续发现的中间状态。
更长远的、更宽大的赛道是什么？我个人认为是物理世界和数字世界融合，万物互联。
物理世界进行数字化，人工智能驱动各个行业改变。这个改变的发源地之一就是汽车行业。汽车行业是最早应用数字世界和物理世界融合，以及应用人工智能驱动产品和服务改变的行业之一。
问：在越走越宽的赛道上，理想汽车有没有带来新变化，或者开拓新领域？
沈亚楠：这块我们也是对自己做的工作感到比较骄傲的地方。我们在这里面不只是随着潮流而行。最早我们做增程式，很多人都不理解。今天大家可以看到，随着理想ONE的成功，有更多的车企跟进了这样的技术路线。
当年做增程式创新，我们也没有想得很复杂，实际上就是以客户的视角去考虑。虽然用户喜欢电动车，但是大家不买电动车的主要原因就是充电不方便和里程焦虑，主要是中长途的应用场景。
我们利用增程式做到“城市用电，长途用油”，很好地解决了用户痛点。我们还挺骄傲的。在大潮之下，我们也对行业有所贡献，创新了一条赛道，开创一个新领域。

变化带来的机会
问：一条赛道的变化因素也是新机会，你观察到理想汽车所在赛道的新机会在哪里？
沈亚楠：第一，品牌的机会。大家可能平时谈的不多，但全球领先的品牌很多都源自中国，受到新一代消费者的普遍接受。消费者并没有区分它们是一个中国品牌，还是一个国外品牌。
你只要在产品和技术上有所领先，就有机会覆盖全球市场。这是一个大的品牌变化和品牌机会。
第二，技术的机会。整个电动化、智能化带来技术演进。在新技术面前，像理想汽车这样的新企业没有过去的包袱，特别在软件方面具备领先优势。
第三，产品的机会。随着软件和服务在车中的占比越来越大，车越来越像一个智能产品，而不是过去的纯硬件产品。未来，将会出现更多的爆品，爆品的体量也会更大。
过去，车主要以硬件区隔，每一款车型卖得再爆，体量也不会特别大。随着软件定义车的个性化，硬件逐渐会收敛，产品会有深刻变化。
第四，商业模式的机会。这个毋庸置疑，新的直营模式会大规模替代今天的4S店代理的经销商模式。
这种直营模式下一步也会演化，比如共享、对硬件产品进行订阅模式，还有新的商业模式涌现，包括保险革新、售后服务革新。
未来，车是一个智能空间，空间里的服务、消费、新应用、选配或增配的硬件都有变化的机会。
问：在软硬结合方面，理想汽车有哪些优势？
沈亚楠：软硬结合的统一根基是车的电子电器架构、应用架构用同一个平台，虽然硬件有不同的变化，但是软件可以横向地支撑所有车型。这是一个基础。
要做好这个基础，难点在于操作系统。过去，不同的零部件都有自己不同的控制器算法，软件完全分离在各个微处理器里。未来，要把硬件进行抽象，要把软件进行集中。
这是一个难点，我们已经在这条路上走了很久，有先发优势。
我们也在开发自己的操作系统LiOS，明年推出的车就会有新一代的电子系统。
问：供应链对新能源汽车十分重要，你在理想分管供应链，在英国学的这个专业，你对供应链的关键点如何理解？
沈亚楠：有的时候，最难的事情反而逻辑简单。就像供应链管理，实质上就是找到供应商跟他合作，把你需要的零部件、服务拿到你的体系内，整合成客户需要的。这样理解它，逻辑就非常简单。
难点在于，每一个供应商都有他自己的战略、思考逻辑，任何一个零部件都是无法直接卖给客户的。
你不能把这些供应商当作同一个个体，用同一种眼光去看待，而是要分门别类地管理，甚至到细化到每个个体交流沟通，理解他的战略，让他也理解你的战略，大家形成共识，再不断地运营你和他之间的关系，共同向前发展。
有的时候你甚至找不到合适的供应商跟你一起往前走，你还要去培养，自己建一些合资公司，投资一些公司。不能笼统地去管理他，这其实是一个非常复杂的管理过程。
对智能汽车的发展，每一个供应商的判断都不一样。有些人保守，有些人相对激进。
在这个大环境之下，我们必须去找到那些愿意相信的供应商，即使他不相信整个大盘，但他愿意相信理想的发展的供应商。我们跟他们进行战略上、工作方法上的统一，一起往前走。这个确实很难，需要一个一个攻克。
问：行业里其实有很多玩家，理想选择一条自己的路——家庭和增程式，为什么这么选择？
沈亚楠：用户的选择关系到企业的初心。汽车的市场很大，你到底服务哪些客户？如果没有明确的客户和目标市场，很难做出好产品。一个产品不可能适应所有人的需求。
产品有显著先进性的时候，可以覆盖更多的需求；在竞争逐渐充分的时候，产品必须要有明确的用户。
当年定义到底给谁做产品的时候，我们考虑的是我们做的车是不是自己愿意开？我们的同事、朋友会不会买这个车？我们几个人（创始团队）其实都是典型的居家男人，身边的同事大部分也是家庭用户，所以当初选择家庭用车。
大城市里车位、号牌资源紧张，大部分消费者真正决定要买车的那一刻，往往是结婚生子的时候，他才下决心要买车。正常的时候用打车软件就够了，自己一个人或者小两口都没什么问题。一旦有了孩子，安全座椅放在哪？大包小包放在哪？
逐渐地，你会看到家庭用车是最刚需的，而非家庭的用车逐渐地会被共享出行所替代。
问：汽车是一个技术集成度非常高的产品，打造汽车产品的难点和解决方法是什么？
沈亚楠：站在客户的角度思考产品价值。很多时候，不能简单地去问用户：你有这个需求吗？客户只知道自己生活中有哪些痛点，但并不知道有哪些技术能够凑起来，给他提供什么样的方案。
最大的难点是怎么去发掘客户痛点背后的真正需求，用技术手段去满足这些需求。
第二个难点，判断创造的客户价值。汽车这个产品太复杂了，你可以把所有的功能堆上去做一辆全世界最复杂的车；你也可以做一辆全世界最便宜的车，它只是能开而已。
如何判断哪些配置是对客户有价值的，这个价值到底是多少？你要把所有可能的配置进行列表，每一个配置创造的客户价值是多少，花费的成本是多少，创造的价值比上花费的成本就有一个系数，然后进行排序。你得扎实地判断每一个配置到底对客户有没有价值，这是个投资回报率的问题。

新一代的企业和用户的关系
问：你也管理着理想汽车的用户关系，用户在理想内部处于什么样的地位？
沈亚楠：有一个普遍的说法即用户是上帝。在我们看来，新一代的企业和用户的关系应该是平等的、互相尊重的关系，而不是所谓的“用户是上帝”的关系。如果你觉得用户跟你是不平等，在做产品和做服务的时候，你的心态会有变化。
回到我们的初心，做产品的时候，想一想是不是能满足自己的需求，满足身边朋友的需求。你会把身边的朋友当做上帝吗？
客户是你最重要的衣食父母，是你的资金来源。以上帝的视角去看客户，反而不便于知道客户心里面到底想要什么。应该把使用产品的用户看成一个活生生的个体人，以一种平等的态度看客户，你就会有不同的视角。
在产品、售后服务、用户关系运营上，我们都坚持这样的做法。只有互相尊重和平等的服务关系，才是更长久的。

相互激发
问：平视客户其实是对人性洞悉后的一种选择，如何把对人性的洞悉用到用户关系管理上？
沈亚楠：整个理想汽车的工作方法是激发，譬如服务专家通过电话和网上的方式来服务用户，我们不是灌输他们：“你要平等对待客户，客户会尊重你，你也尊重客户”，更多的是激发他们。每个人心里都有这个东西，你只不过是去要激发他，让他意识到。
己之不欲，勿施于人。你要以“希望别人对待你的方式”去对待别人。假设自己打400电话咨询，我希望被怎样对待，我就应该怎么对待我的用户。用户感觉到电话另一端的服务人员跟他是平等的，这样能够让客户心平气和地把一些问题告诉我们，所以这是一个互相激发的过程。
问：蓝驰创投是理想汽车早期的投资方之一，曾连续5轮投资理想。你觉得蓝驰对你最大的影响是什么？
沈亚楠：天宇（蓝驰创投管理合伙人朱天宇）会给我们很多的建议，也会通过提问的形式激发我们思考。
比如最早的时候，他当然肯定会问：“你们为什么做增程式，大家都在做纯电？”
2019年是我们融资很困难的阶段，那个时候很多投资人都理解不了为什么我们做增程式。蓝驰虽然也会问这样的问题，但是会激发我们去思考：怎么更好地跟别人说清楚这件事。
因为跟投资人说清楚，几乎等于以后跟用户说清楚。你如果能说服那些更接近于用户状态的投资人，也意味着以后能够说服用户。
通过跟投资人的碰撞，我们内部不断调整行动方向，就像一面镜子一样，所以这点我还是特别感谢投资人，特别是蓝驰。
问：蓝驰创投选择“不被定义，敢为人先”的创业者，你如何看待“不被定义，敢为人先”？
沈亚楠：当你给自己定一个使命之后，站在使命的角度，你做出来的决定和你看问题的视角就会跟别人不一样。
既然你跟别人不一样，你会发现一些别人都没干而应该要干的事，你自然就会“敢为人先”，要去干那些事了。一个人到底能走多远，最大的影响因素就是他有没有自己的使命，一个企业能走多远也一样，你到底有没有使命？
使命不分高低贵贱，甚至不分优劣，但是你要有自己的使命。当然我们希望每个人面向真善美，只要不影响别人，你有一些自己不同的使命也没关系。有使命的人他就会与众不同，他就会敢为人先。