一直拥有领先的认知是很难的,我们唯一可以做的是保持开放的心态,并主动获取新信息,从而不断地促进认知升级。

三年前,神策数据公众号曾发文《桑文锋:创业这五年》,传递了创始人 & CEO 桑文锋对创业的观点,收获了一大波粉丝的关注和认可。在神策数据成立八周年之际,小编将为大家分享桑文锋这三年来的最新认知与思考。欢迎交流。

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1、创业的底层逻辑来自「认知升级」

商机蕴含在没有常识化的认知中,正确的认知是未来发展的动力。正确的认知产生动力,错误的认知产生阻力。我们很难保证自己的认知一直是领先的,唯一可以做的是保持开放的心态,并主动获取新信息,从而不断地促进认知升级。

组织也有认知,组织的认知往往不等于创始人的认知,最好的方式是能够带动整个组织的认知提升,让先进的认知脱颖而出。

2、To B 企业业绩可持续增长的三级火箭:市场、销售和客户服务

市场,即触达用户,主要工作包括渠道追踪、官网集客、线索评估等。销售,即促进转化,当市场让用户知道了产品,需要通过销售来进行转化。客户服务,即提升企业满意度及续约率,订阅模式成功的关键因素是客户满意度。三者环环相扣,缺一不可。

3、市场是客观的,有它本身的节奏

市场如果没有高速增长,那我们就去做深度耕耘。企业需要根据需求痛点、客户群体、商业化、竞争态势的组合关系来判断当前所处的市场局面,调整某个维度以维持生存等。但模式不是固定不变的,不要一下子走进死胡同,想办法进行动态调整,会使整个业务越做越大。

4、敬畏市场,MRP 思维下的战略升级

一些优秀的创业者先看市场,判断市场是否足够大,毕竟万亿市场才有做成千亿美金企业的机会;同时,看行业有哪些关键痛点。如果结论是:市场足够大,而且能够解决行业的痛点,那么他们才开始干——他们有人、有钱、有资源,不愁打造不出产品来。我把这种模式抽象为 MRP 模式,即从 Market(市场)到 Requirement(需求)再到 Product(产品)。敬畏市场,让市场研究先行。

5、你卖的是奶瓶还是保姆?

我们要把价值点明确出来,告诉大家你卖的是奶瓶还是保姆。每个目标客群要有区分度,其越清晰,就越容易针对性地提供相应价值。每个价值主张要有颗粒度,之所以用“价值主张”而不是“价值”一词,在于我们想让其更加清晰化。

6、让普通的销售也能把产品卖出去

To B 产品能卖出去,不代表可以规模化地卖出去。一方面,搭建销售团队是必要的,如果没有销售团队,企业的战斗力就会受限。另一方面,明确且精准的目标客群,加上高竞争力的产品,能够让我们在不考虑销售本身能力的情况下,最大限度地为签单提供助力。

7、不追求“开箱即用”

我们也希望神策的产品像 To C 产品一样能够开箱即用,但 To B 产品是在与客户交付过程中不断迭代的。我们是一家专业的数据分析与营销科技公司,我们要做的是“单反相机”,如果按照傻瓜式的逻辑去做,那么很多强大的功能就实现不了。那我们如何降低产品的使用门槛?除了强大的产品功能外,我们需要完善的服务来实现。

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8、To B 产品就像乐高

用户买乐高,买的不只是零散的砖块,更是整体套件,更重要的是套件说明书,没有说明书,很少人能够拼出一个像模像样的造型。To B 企业也是如此,除了提供产品,还需要提供产品说明书、应用方法论、产品使用流程等。客户成功扮演的是乐高说明书的生产者, 带着一些不太理解产品的用户,完成第一次乐高组装过程。

9、“干不掉”的服务

创业之初,我一直想干掉服务。可要想真正做到价值交付,就必须根据行业特性和客户实际需求来提供服务。尤其随着产品功能和客户结构朝着多元化、复杂化的方向发展,交付背后都需要一个强有力的服务团队进行支撑。到目前为止,神策有 40% 员工是提供服务支持的。服务既然是“干不掉”的,那我们就可以通过一系列的动作来不断优化服务体系,以保证组织效率。

10、SDAF 数据闭环方法论

企业的业务运转都是围绕着 SDAF 开展的:Sense(感知)、Decision(决策)、Action(行动)、Feedback(反馈)。

同时,我们的服务体系也进一步升级为“咨询服务 + 产品化数据闭环 + 标准服务”和“咨询服务 + 行业化解决方案 + 项目制管理服务”的形式。

11、分析 + 营销,解决客户的私域营销问题

营销领域包含公域营销、私域营销两类,公域营销核心是流量,神策本身不拥有“流量”,我们只能以“配角”的身份来服务客户;私域流量相当于企业自己的“田地”,具体如何“耕”、如何“种”,神策可大有可为。更形象一点来讲,可以说神策在公域流量池只“喝汤”,帮助客户做广告监测、广告优化与分析等;在私域流量池帮助客户在现有流量基础上完成“耕地”。神策明确要做的就是数据分析 + 营销。

12、反向驱动

企业过去停留的层面大多是“用需求驱动产品研发”,在今年的形势下,出现了“用解决方案驱动产品研发”的趋势。对于企业而言,不能再停留于单个功能点,而应以最终的解决方案作为要交付给客户的价值,从此角度反向驱动产品研发。即最初就定义好交付及落地的价值,然后再进行产品研发。这是一种反向驱动或者说是一种价值的回溯。

13、只有第一名才是“时间的朋友”

随着时间的推移,市场的优质资源(金钱、资源、人才等)会逐渐向第一名聚集,出现强者愈强、弱者愈弱的现象。因此我们坚持把事情做到极致,如果一个领域做不到 90 分,那我们把领域再做细分,在细分领域做到极致。

14、企业是一个商业性组织

对神策来说,有两个大账要算:一是提供服务时的毛利率,二是产研投入的 ROI。对于项目交付,不仅只看合同额,还要看确认收入、回款,保持现金流的健康度。

15、真正的商业闭环

以前我认为把产品做出来、卖出去就叫做商业闭环,但现在我认识到把产品做出来、卖出去、挣到钱才能叫做商业闭环。从这个角度来看,挣钱是必须考虑的问题,我们只有把账算清楚,才能够更好地持续地给客户带来价值。同时,算账挣钱也带来了企业内部价值观的冲突。从无条件提供服务到开始算账挣钱,我们内部也会有疑问——神策变成一家更商业化的公司,是好还是坏?我认为这恰恰是回归商业本质的。

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16、文化与业务需要强关联

文化早期受创始团队的影响,而后期则会受到业务的影响,文化与业务强关联。空讲文化是虚假的、错误的。从神策自身看,从数据分析到营销科技,从服务互联网企业到服务中大型企业,公司文化注定要不断演进,以更好地贴合业务。

17、用先进的认知统一思想,用科学的方法提升效率

神策是一家将组织建设与科学方法有机结合的公司,效率是神策最为推崇的文化。正如苹果赞美创新者、耐克赞美顶级运动员,而我们赞美那些用科学方法提升效率的人和组织。

18、每一个加入神策的同学都要有开放的心态

我们也从 SAP、Adobe 中国引入了一大批优秀的人才,为我们理解营销云市场、开拓行业带来新的力量,所以我们必须要统一思想,不管他是从哪一家企业过来的,到了神策都要换成神策内核——神策底层的追求卓越、用科学方法提升效率、给客户带来价值等必须要装到脑袋里去。这就是说,我们希望每一个加入神策的同学都有开放的心态,要敢于去改造自己的“操作系统”。

19、共创是面向未来的集体学习

共创的要求主要包括:第一,段位要求高。共创并不适合所有人,需要参与者的认知具有较高的段位。第二,要带脑子。共创要求每个参与者不只是旁听和信息接收,需要进行“信息回传”和反馈。第三,面向未来不确定性问题。从我们自身来说,营销云之所以难,正是因为它存在着半开放性、半确定性,这需要团队成员、客户进行共创,实现攻破。

20、创业像是驾驶轮船,我们唯一可以做的就是掌好舵

最初创业时,我感觉创业像是百米冲刺,每天想着怎么赶快冲到终点。后来我发现,创业更像是马拉松,要不断坚持坚持再坚持。又过了一段时间,我觉得创业更像 30 公里以后的马拉松,你往前迈进的每一步都想“死”,尤其是停下来再重新启动的时候,会非常痛苦。到了 2020 年初,我发现创业更像是打麻将,你不离牌桌很难说输赢。对于很多企业来说,它在一个阶段可能是成功的,但是很难说最后一定有好的发展。到了 2022 年,由于大的经济和资本市场变化,让我认识到了市场的客观性,我发现创业更像是驾驶轮船,船底下的波涛汹涌,是无法被控制的,唯一可以做的就是掌好舵。

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