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人瑞人才的数字化“法门”:需要合格技术,也需要合格用户

发布时间:2023-10-18 12:21        来源:赛迪网        作者:

企业的人力资源管理需求正在发生变化。

作者:高玉娴 InfoQ

首先,大环境背景下企业普遍面临着降本增效需求,其中人工是企业成本重心,仅靠减员这种简单粗暴的方式并不能解决根本问题;其次,外部市场快速变化要求企业业务快速响应,从管理层面来看,企业需要针对人员采取动态管理机制;其三,如今企业用工模式愈加灵活多样,根据项目配置相关人员的模式越来越普遍。

“对于人瑞人才这样的人力资源公司来说,如何快速地把合适的人才转化到企业项目中,实现人才动态管理,帮助企业适应业务快速变化,同时降低用工成本,这是巨大的挑战。”人瑞人才执行董事、主席兼行政总裁张建国在日前接受 InfoQ 等媒体采访时表示。

同时他也自信地表示,“人瑞人才在满足企业客户以上需求方面做得还不错”。基于多年的人力资源管理服务经验,加上近年来在数字化技术方面的投入,人瑞人才的人效和服务能力提升,以及成本降低等方面均取得了可见的成果。

“比如,在人均产能方面,行业平均每月招聘 3 人左右,但我们能达到 5-6 人;再比如,在成本方面,基于线上化的人员管理,人瑞人才的人员外包服务价格相比其它公司降低了 30% 左右。”换言之,人瑞人才在帮助企业实现降本增效的同时,自己也在完成转型。

数字化给人力资源行业带来 4转变

数字化转型“转什么”?在人瑞人才副总裁(技术开发)伏学发看来,企业数字化主要涉及三方面的转型,即产品和服务转型、运营和管理转型,以及商业模式转型。而对于人力资源行业而言,数字化技术将从员工招聘、员工服务、客户用工、客户服务等多个维度带来改变——对内,提升协同管理效应、提高人均产能;对外,提升客户满意度的同时扩大市场份额,提高行业竞争力。

员工招聘方面,从过去的线下简历投递、线下面试、员工信息登记等颇为繁琐的方式,转变为简历资源自动入库、简历资源标签化、客户需求动态跟踪、招聘目标在线分配、招聘过程全流程跟踪、岗位利润实时测算等更高效的方式。

员工服务方面,所有的入职资料收集、入职办理、合同签署、员工考勤请休假、证明开具、薪资查询等流程和琐碎的工作,都可以通过微信小程序或者 APP,由员工自主完成,而人事专员就可以从中解放出来,提高人事服务效率。

伏学发举例,在上线数字化系统之前,人瑞人才曾面临一个巨大难题——外包员工的劳动合同丢失率超过 60%。“当时人瑞人才外包员工超过 3000 人,全部通过人工、纸质形式管理,信息的存储、查阅、调取基本都靠手工。不仅管理效率低、工作量大,而且出错率也比较高。根据人瑞人才最新财报,截至 2023 年 6 月 30 日其在岗的综合灵活用工人数达到 33864 人,而历年来管理过的员工数量更达几十万人如果还用这种传统的管理模式,仅仅是员工的入职资料、档案,整个楼层都可能放不下,查阅起来更是一个‘灾难’。”伏学发表示,“而数字化技术的引入,在很大程度上解决了这一问题。”

客户用工方面,如前所述,灵活用工成为“潮流”,企业对人才的需求,正在从“为我所有”,转变为“为我所用”。数字化系统帮助人瑞人才更好满足了企业客户的这一需求。

人瑞人才 ITO 事业部商务总监何静以汽车行业为例介绍了这一变化:汽车产品更新迭代速度加快,软硬件结合趋势日益凸显,任何一个研发环节的变化都会对其它链条环节带来影响,因此,车企很难再把软硬件设计外包给外部公司完成,必须自建团队。

“但是,这部分岗位并不是长期需求,而且人才稀缺,薪资比较高,所以,很多车企会通过外包团队解决这一问题。在业务需要时快速组建、响应,项目周期完成后再释放到市场。”何静解释道。而对于人瑞人才而言,利用数字化系统,可以更快、更精准地帮助企业匹配到相应的人才,同时提高人才的复用率和复推率。

进一步来说,这也将在客户服务方面带来改变,借此,可以帮助客户用更低的成本,享受更高效、优质的服务。

数字化系统建设遵循“四维一体”原则

以上提及的人瑞人才“数字化系统”指的是其经过 10 年的持续研发投入,建立的自主知识产权一体化人力资源服务技术平台,其中包括了客户合同管理系统、招聘业务管理系统、外包业务管理系统等在内的数十个业务系统。

其中,客户合同管理系统是人瑞人才所有管理的“源头”,集客户商机、客户方案、招投标立项、合同管理、交付结算、开票回款管理于一体;招聘和外包是两大核心业务,覆盖数万员工的管理,以及面向客户的服务、交付、结算等流程全都在这两个系统上完成。

“基于业务管理系统,我们内部的业务管理从客户经营、业务经营两个维度实现了真正的闭环。从客户经营维度,自商机的落单合作、需求厘清,到需求派发、交付、结果呈现,形成了客户的经营的闭环。”人瑞人才高级副总裁兼第二事业群总裁李伯楠分享道:“从内部业务经营维度,基于商务、招聘、交付、服务,构建了内部业务体系的闭环管理。所有业务环节提炼出来的数据,均以客户的需求为基础,目标为导向,进而为目标管理提供关键的参考,同时,可以实时发现问题、解决问题,让团队能力不断得到提升。”

李伯楠对业务管理系统进行了演示,只要点击某个客户,就可以进入对应的管理界面,其中会对客户的经营状态、给人瑞带来的营收、回款情况,它所需的岗位信息、外包员工的在岗情况等等进行清晰的呈现。对应地,外包人员的所有基础信息、薪资标准、项目经验、社保管理等数据,也可以在系统中随时动态查询、提取。

除此之外,针对客户服务,外包员工从入职到离职整个全流程最关键的管理指标是流失率,每个月的流失率水平、主动流失 / 被动流失的原因等等信息,也可以通过系统进行自动分类分析,从而采取对应的管理手段。“总结而言,人瑞人才数字化转型系统建设的核心定位,遵循‘四维一体’的基本原则。”

伏学发介绍:首先,它是一个工作平台,包括商务、招聘、服务、经营等在内的各个角色都可以在上面处理日常事务,进行协同工作,同时还可以实现自下而上的业务基础数据的收集;

其次,它是一个效率平台,可以满足多角色线上线下的高效协同,实现数据实时共享流转;

此外,它还是一个管理平台,是管理层自上而下的管理抓手,帮助技术与业务实现融合,达到管理升级转型的目标;

最后,它还是一个价值平台,可以实现应收、回款、垫付 & 资金实时预测,实时监控和分析客户经营价值,实现一人一岗、一薪酬、一价值的动态管理。”

拒绝业务当甩手掌柜

李伯楠及其业务团队被伏学发所在的技术部门称为“合格的用户”,“在很多企业,业务用户提需求非常积极,但到了系统上线之后从来不去验证流程节点和需求设置是否合理,导致很多项目做完之后不能匹配业务需要,没有人用。而在人瑞人才的数字化建设中,我们拒绝业务当甩手掌柜,在业务端的关键用户要能够实实在在参与进来,切身体验系统功能。”伏学发强调。

当然,在给业务部门提要求的同时,伏学发对技术人员的要求也并不低。“所有技术开发人员在做内部系统时一定要有业务代入感,在响应任何需求时,首先要站在业务场景,不能像盲人摸象,业务说什么就做什么,最后的结果可能做了个‘四不像’。”根据这一标准,伏学发在招聘技术人员时除了会对其工作年限、经验做评估之外,还会询问其所开发系统背后的使用用户量、支撑的业务体量。“通过这一一个简单的问题,我们大概就可以看出来他对业务是否有自己的理解,这是基本的要求。”

根据麦肯锡此前的一份报告指出:企业数字化转型成功率仅为 20%。换言之,80% 的企业数字化转型都失败了。

究其背后的原因,伏学发首当其冲的一个痛点就是需求难以管理,而业务与技术的“双向奔赴”,彼此之间的磨合与沟通,是捋清需求的重要前提。“需求清,则建设准;需求乱,则建设难。只有合理管控需求,分步推进,才能标准化、制度化、流程化整个数字化转型过程。”伏学发表示。

但即便如此,伏学发和李伯楠也坦言,业务与技术人员在话语体系上有天然的差异,双方也并不是在协作最初就能行云流水般达成一致默契。“因此,我们在沟通需求时,会先推出系统原型,用实实在在的界面来直观呈现技术对业务需求的理解。如果是匹配的,那就往下推进开发,如果不是,就提出调整建议或者及时止损。”伏学发告诉 InfoQ 记者。

除此之外,数字化转型的痛点之二是系统难于实现。企业上系统普遍追求大而全,追求规模和数量,但最后却有始无终。在人瑞人才看来,企业数字化转型,聚焦比规模重要,要以有限的资源快速落地项目,然后快速验证、持续迭代。

自 2016 年到 2022 年的 7 年时间里,人瑞人才的研发支出持续提升,年均大约 1736 万,占营收的 1.3%。虽然这并不是一笔小数目,但是伏学发表示,作为技术负责人必须为这些投入负责,尽量用更小的成本验证数字化转型过程中需求的合理性,把投入控制在适度、可控、有预期的范围内。

痛点之三,发生在系统上线之后的推行过程中。新工具、新系统的上线势必带来工作模式、工作习惯的改变,对于“接受变化”这件事,并非一朝一夕,需要时间慢慢完成。与此同时,还需要管理手段层面的约束。

痛点之四,是经过系统积累沉淀的数据如何更好地治理。“如果数据质量不能保证,系统就犹如僵尸,无法产生生产力,那么所有努力和投入都可能付之东流。”伏学发说道。

与此同时,在他看来,数字化转型的痛与苦还来自两“怕”——怕外行、怕新官。一方面,很多企业内部缺少数字化和数据认知,对于项目投入没有清晰的评估,导致需求及流程调整随心所欲,系统建设没有连贯性;另一方面,管理层的频繁变动,也可能会导致企业制度、流程、标准“朝令夕改”,使得既有系统崩溃或被边缘化。

成功的企业数字化转型,至少需要 6 大保障

但话说回来,判断数字化转型成功与否的标准是什么?

伏学发强调了三点:首先,有没有人用,一个数字化系统上线,如果没有人愿意使用,毋庸置疑就是失败的;其次,有人用也不等于成功,还要在用户使用过程中产生有价值的业务数据,并在系统中流转;此外,企业内部能够通过系统实现全流程业务闭环管理。

而为了实现这些成功目标,伏学发认为,企业需要做足至少六个层面的措施保障:

第一,共识保障。即在企业层面达成数字化转型的全面共识,达成一致目标,才能统一思想、一致行动,克服转型中的各种困难,比如业务与技术的鸿沟、需求和系统的对齐等等;

第二,组织保障。在人瑞人才,由一把手、分管领导、研发组成了数字化战略、运营、技术“铁三角”,所有人对于数字化系统都要“亲自上、亲自学、亲自用”;

第三,制度保障。没有规矩不成方圆,数字化转型的推进,需要配备相关的制度管理,以数据治理为例,如果用户不能根据相关标准和流程及时录入数据,并保证数据的准确性,就会导致数据质量问题,给业务带来不可预估的风险;

第四,技术保障。“硬件”方面,需要有满足转型的各种技术,“软件”方面,需要有各类业务和技术人才团队;

第五,文化保障。需要全新的数字化文化贯穿企业经营、转型全过程,这也是形成数字化共识的重要前提;

第六,资金保障,伴随整个数字化转型全过程,需要持续不断的资金投入。

“正是基于这些保障,在人瑞人才,失败的数字化项目相对是比较少的。每一个项目的开始都会经过严格的内部评估,并且通过系统原型快速验证这件事的可行性,如果可行就持续投入,不可行就见好就收。这是一个全公司内部多方探讨、博弈的过程,需要参与其中的每个人大胆提出想法,然后实事求是。”伏学发总结道。

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