五十年前，管理学大师德鲁克说，企业的价值只存在于企业外部。如今，随着企业竞争转向人才和知识驱动，以及数字化转型待开展，内部价值和员工资产越来越被企业重视，其中一些前瞻性的企业已经开始探索并践行像礼遇客户一样礼遇员工。

加上近期疫情对传统工作形式的巨大冲击，由“员工体验”更是成为企业管理者的关注重点。根据领英发布的《2019年度求职体验调研》显示，在挑选公司时，企业所在行业的近期口碑和评价成为多数受访者(占比59.1%)最重视的因素。

在打造员工体验的成功经验上，在2019 IDC中国数字化转型大奖上，荣膺2019年度数字化转型卓越奖的拜耳中国，为在中国的外企乃至全球总部人力资源管理提供了一个新标杆。

近日，由人力资本服务商CDP集团主办的2020年Eco-Power“拥抱数字未来，成就幸福企业”云峰会，其中一场“后疫情时代：商业革新和数字化领导力”医疗健康行业高峰论坛上，拜耳中国人力资源高管张思凡女士看到了员工体验为企业带来巨大的红利，她分享了与CDP集团合作利用数字化工具在员工管理与激励过程中的成功经验。

　　数字化激励平台的社交化

拜耳中国与CDP集团合作利用数字化工具——WorkLife在员工管理与激励中，除了大刀阔斧地采用云计算，大数据，还全面引入移动，社交、场景的理念，比如，在拜耳的数字化激励平台上，引入了类似移动社交媒体的点亮勋章和动态场景，比如点亮和感谢卡。

同时，赠送感谢卡、点赞等方式也是薪酬福利方面改变的一部分，拜耳反思现有体系架构，进行了改革：奖金福利和绩效脱钩，不再是传统打分作为系数。通过在数字平台上设立奖金池，面对整个拜耳全球，能随时嘉奖最好表现的员工。

强社交和游戏化的互动机制，以及与薪酬制度的挂钩，彻底激活了员工的产品粘性和用户活性，根据运营数据显示：在新激励平台上，近4000员工每天会登录平台发送感谢卡，平均每次登录在9分钟左右，每个员工每月发放4张感谢卡，每次访问89个页面，有43个操作，截止到目前的发送的感谢卡总数超过了17000张，经理发卡点数超过300万。

这种社交化激励，也实现了企业内部传播模式从自上而的传达和反馈到对话、认可的转变，实现了沟通的扁平化，随之而来的是，员工和管理者能够实现随时随地在线上调整工作目标。企业经理的时间就得到释放，能够更强调与员工的对话，而不只关注绩效结果。

　　后疫情时代，拜耳经验的普适性

后疫情时代带来了更大不确定性，经济贸易全球化受到重大挫折，外企在中国的挑战也越发严峻复杂，随着本土企业的强势崛起，不少外企对人才的吸引力持续下降，特别是随着随着Z时代成为职场主力，外企传统的光鲜条件比如福利和培训制度等的吸引力持续下降，亟需引入更具有数字化和互联网思维的激励机制。

拜耳此轮数字化激励改革，对于在中国发展的外企有很大的学习借鉴。特别是整体薪酬计划的设计，形成了从体验到改变行为再到衡量和进化的设计闭环，有效支撑了公司人才战略的升级。拜耳的负责人也指出，这项变革通过社交手段，做到了让工作融入进生活，增强了员工的凝聚力、促进各部门之间的合作。

此外，拜耳作为已经有150年历史的老牌德国企业，业务覆盖处方药、健康消费品、农化，体量巨大，自去年年头全球范围发动变革以来，在一年里就实现更敏捷的目标设定，这说明跨国巨头可以借助数字化实现高效转型。

　　对全球总部HR的参考和借鉴意义

2019财年,拜耳的全球员工人数约为103,824名和超过350家机构，数字化方式激励员工的变革也帮助拜耳实现了全球范围内人力资源的一次大整合。

据张思凡介绍，有5个国家人才登陆参与到人员认可项目，80%访问量来自于手机，仅仅Q3发放了10K+认可卡，2195名员工登陆认可激励平台;还建立了全球系统和本地系统的嘉奖与认可框架，其中最佳绩效奖是在全球框架下拜耳全球目前对最佳员工Award形式，已经从传统奖金变成每年即时可以发放的实时奖励。

拜耳中国的案例，对于其他国际公司在中国国内的员工激励，乃至其在全球其他国家的实施，都有很高参考价值。虽然中西方人文文化有差异，但是殊途同归，对于员工的关爱和激励目的是一致的。

“我们不会将改变视为自然而然发生的事情，而是需要我们推动其发生的事情。我们不仅要适应改变，还要在改变中成长。”这是拜耳坚信的公司文化，未来，整个拜耳将采用新的绩效方法继续发展，进一步加强信任和授权的文化，为未来的商机做好准备。